הכוח שמעבר לטכנולוגיה: מיומנויות רכות בהובלת טרנספורמציה דיגיטלית

21.10.2024

מאת:

רחלי גנשאפט - פינטו | מובילת מיזם ביס"ט דיגיטלי

ד"ר עדנה פשר | מומחית לניהול התחדשות ארגונית

---

הקדמה

במהלך השנים האחרונות, ניכר שינוי משמעותי בתחום הטרנספורמציה הדיגיטלית [1] (Digital Transformation), המלווה בהבנה כי הצלחה לא נמדדת רק בקליטה והטמעה של טכנולוגיות חדשות, אלא בעיקר ביכולת לנהל את השינוי הארגוני באופן אפקטיבי. ד"ר עדנה פשר ואני ביצענו מחקר מבוסס ראיונות לשותפים במיזם ביס"ט דיגיטלי - אנשי מטה, מפקדים מהביס"ט, גורמים מהחברות השותפות וכיוצ"ב, שמצביע על כך שלצד המיומנויות הטכנולוגיות, ישנן מיומנויות רכות[2] (Soft Skills) ומיומנויות כוח[3] (Power Skills) שמאפשרות להוביל את התהליך בהצלחה. במאמר זה נציג את המיומנויות המובילות להצלחה בהובלת טרנספורמציה דיגיטלית בתהליך העסקי של בית הספר לטיסה - לצד שינויים טכנולוגיים, שינויים בתרבות הארגונית במטרה לשפר את הביצועים, לייעל את התהליכים ולהתאים את הארגון לסביבה הדיגיטלית המודרנית.

ׂמשפט הקיום של מיזם ביס"ט דיגיטלי - "תהליכי למידה והערכה בביס"ט מנוהלים באמצעות מארג מערכות ומאגרי מידע, המאפשרים ניהול תהליכים, היתוך ומיצוי מידע לאורך זמן, בקישוריות מלאה, בתווך אזרחי נגיש, בחוויית משתמש גבוהה, תוך עמידה בהנחיות אבטחת מידע והגנה בסייבר. עקרון מנחה - מערכות ופתרונות ביס"ט דיגיטלי מותאמים למסגרות הדרכה בחיל האוויר ובצה"ל".

שיטת המחקר שבחרנו היא - "Adaptive Positive Deviance" (חריגות חיובית מותאמת). בחרנו ב- APD כיוון שהשימוש בשיטה זו מסייע לארגונים המקדמים שינוי, לטפח ולהטמיע רעיונות חדשניים ולשכפל התנהגויות על ידי חשיפת פתרונות קיימים ופועלים, קרי - למידה מהצלחות.

מיומנויות רכות בהובלת טרנספורמציה דיגיטלית בארגון

1. תקשורת אפקטיבית

תקשורת היא אחת המיומנויות הרכות החשובות ביותר בהובלת טרנספורמציה דיגיטלית. שינוי בארגון תמיד יוצר תחושת חוסר ודאות בקרב האנשים, ויש צורך להסביר, להדריך ולתאם ציפיות. היכולת להעביר מסרים בצורה ברורה תסייע להוריד חששות ולייצר תמיכה בשינויים. תקשורת פתוחה מאפשרת לאנשים להבין את מטרת השינוי, את היתרונות שהוא יביא עמו, את הקשיים, האתגרים ואת הציפיות מהם במהלך התהליך.

מתוך הפרטיקה שלנו במיזם להלן הביטויים של תקשורת אפקטיבית:

הבניית הארכיטקטורה של התהליך והסברתה - ארכיטקטורה של התהליך כוללת את בניית המפה של השלבים והמרכיבים השונים, המשאבים הנדרשים, סדר התנועה והמעקב אחרי התוצאות. זהו תכנון שיטתי שמסייע להימנע מקפיצות שלב ומספק תשתית לשימור המשאבים בצורה אופטימלית. זה כרוך בהסברה מתמדת ולעיתים הסברה של השינויים המתהווים.

לדבר את השפה -מובילי טרנספורמציה דיגיטלית בארגונים צריכים לדבר את השפה של כל אחד מהתחומים: שפת הטכנולוגיה, הניהול, הכספים, הגנה בסייבר ואבטחת מידע, תשתיות או שיווק. בנוסף תיווך השפות השונות לתחומים השונים.

היכולת "למכור" והצגת תמונת עתיד מלהיבה - כמובילת המיזם נדרשתי לשכנע את מקבלי ההחלטות ואת כל המעורבים בתהליך לגבי היתרונות, הצורך והחשיבות. לא מדובר במכירה במובן המסחרי, אלא בהסברת הערך של השינוי, יצירת אמון, והנעת בעלי עניין לתמוך ביוזמה. מיומנות זו כוללת גם את היכולת להתאים את המסרים לקהלים שונים (מפקדים בכירים, מפקדי טייסות, מדריכי טיסה, אנשי מטה, מפתחים וכיוצ"ב). כל הזמן נדרשתי להציג תמונת עתיד שתעורר השראה ותסחוף. חזון מלהיב מחבר את כל הגורמים המובילים את השינוי ונותן להם תחושת שותפות ומשמעות, בשלבים שזה עדיין מתהווה ולא ניתן לראות בעיניים/ להחזיק בידיים.

2. ניהול צוותים ושיתוף פעולה בין-תחומי

טרנספורמציה דיגיטלית דורשת שיתוף פעולה בין גופים שונים בארגון ולעיתים מחוצה לו. בכדי לתמוך שיתופי פעולה בין-תחומיים, נדרשות מיומנויות רכות חזקות, הובלת צוותים מגוונים בעלי עולמות ידע שונים, הנחייה לעבודה משותפת, תוך שמירה על מוטיבציה ותחושת שייכות.

מתוך הפרטיקה שלנו במיזם להלן הביטויים של ניהול צוותים ושיתוף פעולה בין-תחומי:

יצירת קואליציה - שיתוף פעולה רחב ועמוק בין שותפים משמעותיים, בדרגים שונים מההנהלה ועד משתמשי הקצה (בסדיר ובמילואים), בתוך הארגון ומחוצה לו, כתנאי הכרחי להצלחה, להתמודדות עם התנגדויות, לפתרון בעיות, משברים וקונפליקטים שתמיד יהיו, ולתמיכה בתהליכים שיובילו קדימה.

שיתופי פעולה – 'חדשנות פתוחה' - החדשנות לא חייבת להתקיים רק בתוך גבולות הארגון. 'חדשנות פתוחה', כלומר שיתוף פעולה עם גורמים חיצוניים כגון שותפים עסקיים, במקרה שלנו גופים מקבילים בחיל האוויר וביבשה, סטארטאפים ובתי תוכנה, אקדמיה וכיוצ"ב, יכולים להביא רעיונות חדשים ופתרונות מפתיעים. החוכמה לא נמצאת בהכרח רק בתוך הארגון.

חיבור בינאישי מהווה את הלב הפועם של כל תהליך טרנספורמציה. היכולת ליצור קשרים חזקים ואמינים עם חברי צוות, משתמשי קצה, אנשי מטה ושותפים עסקיים היא קריטית, זה יוצר סביבה שמובילה לשיתוף פעולה, אמון ומרחב לבחינה של יכולות ותהליכים חדשים.

פרגון אחד לשני בכל במה ומקום - חלק מהאנרגיה שמסייעת לאנשים להמשיך קדימה במיזם, חרף הקשיים, הינו הפרגון ההדדי וההבנה שלכל אחד יש חלק בפאזל ובלעדיו זה לא היה קורה. מאנשי תשתיות, לסייבר ואבטחת מידע, אנשי דיגיטל, מפתחים, מפקדים, חניכים וכיוצ"ב. זה שומר על הרוח.

3. הובלת שינוי וגמישות מחשבתית

גמישות מחשבתית לאור השתנות השוק והטכנולוגיות, לצד מיזמים מסוג זה שיכולים להתארך. לכן נדרשת הבנת הדינמיקה של שינוי אישי וארגוני, הסתגלות לשינויים, הבנה שמה שעבד בעבר לא בהכרח יעבוד בהווה או בעתיד, ולפעמים הפסקת פרויקטים ומיקוד בכיוונים ונסיונות חדשים.

מתוך הפרטיקה שלנו במיזם להלן הביטויים של הובלת שינוי וגמישות מחשבתית:

תשוקה להצליח כאשר ישנה תשוקה אמיתית לשינוי, היא מהווה מנוע חזק שמניע את כל התהליך קדימה ומעודדת את כל המעורבים לשאוף למצוינות ולהשגת מטרות גבוהות.

צניעות – "אני לא יודע" לא תמיד יודעים את כל התשובות, והיכולת להכיר בכך, לשאול שאלות וללמוד תוך כדי תהליך, היא הכרחית. גישה זו מאפשרת גמישות ויכולת ללמוד מניסיון ומטעויות, דבר שמוביל לשיפור מתמיד.

היכולת להכיל ולחבק אי ודאות בעיקר המקום הזה שאין את כל התשובות (עדיין), החלקים עוד לא התחברו וזה מצב ביניים שיכול להתארך ופה נדרשים אורך רוח, הכלה של המצב ותיווכו, לא כאירוע משברי, אלא כחלק אינהרנטי בהתהליך.

4. השראה מוטיבציה והעברת חזון

היכולת להניע צוותים וליצור תחושת משמעות בעבודתם היא מהותית, במיוחד כאשר מדובר בשינוי של כל התרבות הארגונית. המנהיגים צריכים לעודד ולחגוג את ההצלחות הקטנות בדרך, ולתת פידבק חיובי שמחזק את תחושת הערך העצמי של כולם. להוות דוגמא אישית ולדבר את החזון.

מתוך הפרטיקה שלנו במיזם להלן הביטויים של השראה מוטיבציה והעברת חזון:

אומץ – "פרויקטור אחר מהרגיל" למי שעומד בראש תהליך כזה דרוש גם אומץ בהובלת פרויקטים בלתי שגרתיים. טרנספורמציה דיגיטלית אינה פשוטה, היא דורשת לקחת סיכונים ולהתמודד עם חוסר ודאות. השינויים צריכים להיתפס כאתגר מעניין ולא כבעיה.

להפוך חזון למציאות ראשית לעצב חזון, במקרה שלנו זה היה עשור קדימה. זה אפשר לנו לדעת לאן מכוונים ולפשט את קבלת ההחלטות. לאחר מכן הפיכת החזון למימוש מעשי, לכך נדרש שילוב בין יכולת ניהולית, כישורי תכנון ויכולת קבלת החלטות. במידה רבה, מדובר במעבר משלב המילים לשלב המעשים – מה שדורש גם יצירת דינמיקות חדשות בארגון וגם תמיכה בהובלת תהליכים בשטח.

איתור יזם/ים ומתן מרחב לעבודה יזמים פנימיים שמובילים תהליכים חדשים בארגון, מהותיים להצלחת הטרנספורמציה הדיגיטלית. אלה הם האנשים שמפנים מקום לחשיבה יצירתית ומסוגלים להוביל פרויקטים חדשניים, בסביבת עבודה מעודדת ניסוי וטעייה.

מקצוענות היכולת להוביל טרנספורמציה דיגיטלית בצורה מקצועית דורשת לא רק ידע טכנולוגי, אלא גם מיומנויות ניהוליות וארגוניות גבוהות. הקפדה על יישום של שיטות עבודה מקצועיות, שמירה על רמה גבוהה של ביצועים ווידוא שהשינוי מתבצע בצורה מתוכננת ומסודרת.

חוסן רגשי וניהול לחץ שינוי מצריך הרבה מאוד אנרגיה רגשית, ולעיתים גם תסכול. מנהיגים צריכים להדגים חוסן רגשי – היכולת להתמודד עם קשיים ולשמור על עקביות, גם כאשר התהליך מציב מכשולים לא צפויים. סיוע לשמור על פרופורציות, לנשום עמוק, ולשלול את תחושת הלחץ הם מרכיב חשוב בניהול טרנספורמציה בריאה.

סיכום

הטרנספורמציה הדיגיטלית אינה רק שדרוג טכנולוגי, אלא גם תהליך ארגוני שמחייב שינוי בתרבות ובחשיבה. מיומנויות 'רכות' ומיומנויות 'כוח', כמו יצירת קואליציות, היכולת להציג חזון מרגש, האומץ לקחת סיכונים, והיכולת להסתגל לאי ודאות, הן הכוח המניע מאחורי הצלחתם של ארגונים.

כל מנהיג/ה או מנהל/ת צריכים להחזיק בחוסן רגשי, גמישות מחשבתית, ויכולת להוביל צוותים מגוונים לשיתוף פעולה ותיאום מטרות. להיות בעלי יכולת להקשיב, להבין את הצרכים האנושיים והמנטליים, להנחות ולהניע את הצוותים ובעלי העניין השונים.

מיומנויות אלו הן אלו שיביאו את השינוי באמת – הן יקבעו אם המהפכה הדיגיטלית תהיה מוצלחת וארוכה טווח או אם תיכשל ותתפוגג תוך זמן קצר.

---

ביבליוגרפיה

רודריגז, מ. א. ו-ברודריק, פ. א. (2010). Soft Skills Are Hard to Teach but Critical for Success. Journal of Management Education.

גוטמן, ח. (2015). Developing Soft Skills in a Hard World: A Case Study in Educational Systems. Journal of Social and Behavioral Sciences.

ברסין, ג. (2020) הפסיקו לדבר על מיומנויות רכות. קראו להן מיומנויות כוח (Power Skills).

עדנה, פ. (2014) תרבות ארגונית - שימור ושינוי.

עדנה, פ., תורג'מן - לוי, י. חריר, מ., כספי, י.   (2020) Leadership in Business, Innovation and Art: Lessons Learnt from an Orchestra Conductor.