ד"ר אלון הסגל | חוקר ומרצה בכיר, ראש מרכז חדשנות של לשכת טכנולוגיות מידע, מנהל "מערכות ידע - Vanola"
רז הייפרמן | יועץ בכיר לטרנספורמציה דיגיטלית ודירקטור BDO Digital וחבר נשיאות הלשכה
כמה פעמים שמעתם על מושג הטרנספורמציה דיגיטלית ועל אסטרטגיה של חדשנות בארגון? כפי הנראה המון פעמים. שני המושגים האלה נשמעים יחד כאילו מושג אחד, ובעצם הם שני תהליכים ארגוניים חשובים וקריטיים, אבל שונים. שני תהליכים שמגפת הקורונה האיצה תוך שהיא מכריחה ארגונים לעבור במהירות מניהול מסורתי לתהליכים ולטכנולוגיות חדשניות המאפשרות עבודה "מרחוק" -Distance working,
כמו:Telemedicine, e-commerce, e-learning, ועוד. עבור חלק מהארגונים, זו הייתה התגלמות של חדשנות משולבת בטרנספורמציה דיגיטלית שהביאה לפתרון והצעת ערך חדשה ללקוחות.
מבט מקרוב בשני מושגים אלו, מציף את השוני ביניהם, אבל גם מראה שאלו תהליכים שלובים ומשלימים. שכן, בכל טרנספורמציה דיגיטלית יש פוטנציאל לחדשנות המתבטאת בחוויות לקוח חדשות, בתהליכים, מודלים עסקיים, מוצרים ושירותים דיגיטליים, יעילים וחדשניים, מצד שני – יישום מעשי של אסטרטגיית חדשנות בארגון, מכיל כמעט תמיד מרכיב דיגיטלי. מניתוח מקרים מתברר, שביצוע טרנספורמציה דיגיטלית המבוססת על אסטרטגיה מערכתית של חדשנות, הינו בעל הפוטנציאל הגבוה ביותר ליצור ערך אמיתי ללקוח, תוך הטמעה מהירה וקלה בארגון.
להמחשה, נחשוב לרגע על ארגון המייצר מזון – כדי שארגון זה יתמודד בצורה אפקטיבית עם מתחריו הרבים, עם פיתוחים טכנולוגיים מהירים, עם איומים תחליפיים העלולים לשבש את היתרון שלו, עליו לפתח אסטרטגיה עסקית של חדשנות. המשמעות היא לא רק לתמוך לטווח הארוך באגף המו"פ, אלא במקביל גם ליצור מערכת תומכת ביזמות וחדשנות של העובדים בארגון – אנשי המכירות המבקרים ומכירים היטב את הלקוחות ואת הצרכים שלהם, העובדים המספקים שירות במוקדי השירות ובאתרי הלקוח, והמנהלים הנמצאים באינטראקציה מתמדת עם הלקוחות והעובדים. אסטרטגיה של חדשנות ארגונית, המובלת ונתמכת על די ההנהלה, יכולה ליצור תרבות וסביבה המקדמת יזמות וחדשנות וכך, ארגון שלם, ולא רק מחלקת מו"פ, יכול לעסוק בפיתוח חדשנות כגון: פיתוח מוצרי מזון בעלי אורך חיי מדף ארוכים יותר, בריאים יותר, פיתוח אריזות נוחות יותר ועוד. אסטרטגיית של חדשנות ארגונית תשפיע גם על תהליך הטמעת טכנולוגיות חדשניות בארגון, דבר שיוכלו להביא לשיפור בחוויית הלקוח כגון: הוספת ערוצי לקוח דיגיטליים חדשים, מוצרים ושירותים מותאמים ללקוח על בסיס מאגר Big Data לחיזוי ביקושים, אנליטיקה מתקדמת לניתוח חכם של היסטוריית הקניות, פיתוח מנוע המלצות מבוסס אינטליגנציה מלאכותית ולמידת מכונה לטובת המלצות מותאמות ללקוח ועוד.
מטרת המאמר היא להציג כלי פשוט המאפשר מבט סינרגטי על תיק המיזמים הארגוני הן בתחום החדשנות והן בתחום הטרנספורמציה הדיגיטלית. המבט המשולב יבטיח הרכב נכון ומאוזן של המיזמים השונים כדי לאפשר לארגון למנף את שני מנועי הצמיחה החשובים האלה.
אז מהי בעצם טרנספורמציה דיגיטלית?
למען הבהירות, נחזור להגדרת הטרנספורמציה הדיגיטלית. נשתמש באחת ההגדרות הנפוצות, זו של המרכז הגלובלי לחקר הטרנספורמציה העסקית הדיגיטלית של ביה"ס למנהל עסקים IMD ושל חברת Cisco.
הטרנספורמציה הדיגיטלית היא תהליך של שינוי עסקי/ארגוני משמעותי באמצעות רתימת הטכנולוגיות הדיגיטליות ויישום מודלים עסקיים חדשניים במטרה לשפר את הביצועים העסקיים.
המשמעות: רתימת הטכנולוגיות הדיגיטליות לשינוי צורת עשיית העסקים וההתאמות הנדרשות כדי לשפר את ביצועיו ואת יתרונו התחרותי של הארגון.
למשל, עבור ארגון המספק שירותי בריאות – היכולת לספק שירותי בריאות לחלק מהאוכלוסייה בלי הצורך להגיע לביקור במרפאה, דבר שהפך להכרחי בתקופה הזאת. זהו תהליך חדשני שחייב טרנספורמציה דיגיטלית של תהליכים פנים ארגוניים וביניהם קביעת תור לביקור אצל הרופא ואפשרות למפגשים וירטואליים בווידאו, אינטגרציה עם התיק הרפואי, אינטגרציה עם בתי מרקחת להעברה דיגיטלית של המרשמים. שינויים אלה חייבו הטמעה של תהליכים חדשים בקרב אוכלוסייה גדולה של רופאים וצוותים תומכים. ארגונים אלה החלו להשתמש בטכנולוגיות דיגיטליות כמו זיהוי דיבור, צ'אט, שילוב של למידת מכונה, מערכות ווידיאו באיכות גבוהה, אבטחת מידע וסייבר לשמירה על פרטיות וסודיות ועוד.
כאמור מטרת הטרנספורמציה הדיגיטלית היא שיפור היכולות התחרותיות ע"י מינוף מודלים עסקיים וחוויית הלקוח. יעד חשוב של הטרנספורמציה הדיגיטלית היא להפוך את הארגון לגמיש וזריז (Agile), כזה המגיב במהירות לסביבה הדינמית המודרנית. טרנספורמציה הדיגיטלית היא מסע (Journey) ארוך ומאתגר המחייס את הארגון לגבש מפת דרכים דיגיטלית (Digital Roadmap), מפה המהווה את התכנון של שלבי השינוי מהמצב הנוכחי, אל עבר המצב העתידי באמצעות יישום סדרה מתוכננת של מיזמים דיגיטליים.
את מיזמי הטרנספורמציה הדיגיטלית ניתן לחלק לשתי קטגוריות: א) מיזמים הממוקדים בסגירת פערים, בשיפור ואופטימיזציה של המודל העסקי הנוכחי (Fixing the Past). מיזמים לדוגמא: יישום מערכת ERP, ביישום מערכות BI, או יישום CRM לניהול קשרי הלקוח, פיתוח יישומי מובייל, אתר מסחר אלקטרוני ועוד. נקרא למיזמים אלה מיזמים אלה מיזמי A. ב) מיזמים הממוקדים בפיתוח מודלים עסקיים חדשניים ופיתוח המענה לסביבה העסקית העתידית (Creating the Future). מיזמים לדוגמא: שימוש ב AI/ML, יישומי מציאות מדומה ורבודה, שילוב רחפנים ורכבים אוטונומיים לביצוע משלוחים, מדפסות תלת מימדיות ועוד. אלה מיזמים מסוג B. התרשים מציג את רצף סוגי המיזמים הדיגיטליים שהארגון יכול וצריך לבצע.
ומהי אסטרטגיה של חדשנות?
נגדיר בקצרה גם מהי חדשנות:
החדשנות היא תפיסה של שיפר מתמיד בכל חלקי הארגון, כולל: תהליכים, שיטות עבודה, מוצרים ואינטראקציה עם הלקוח. התפיסה תומכת ביישום קבוע, של רעיונות למוצרים ושירותים חדשים ורווחיים ע"י כל עובדי הארגון. זהו תהליך המבוסס על תרבות ארגונית של גמישות מחשבתית ומוכנות לשדרוג, תוך תמיכה, הכשרה והשקעה בכל רעיון ומיזם רלוונטי.
אסטרטגיית החדשנות נובעת מההבנה שהדרך הטובה ביותר לשמור על רלוונטיות בשוק ובעיני הלקוחות, היא ע"י יצירת זרם בלתי פוסק של חדשנות. החדשנות יכולה לבוא לידי ביטוי במספר גדול של מימדים שונים – במוצר או בשירות, בתהליך אספקתו ללקוח, באריזה, בצורה שבה ניתן לרכוש אותו ועוד. כדי ליישם את החדשנות, על הארגון לפתח תרבות ארגונית מתאימה המעודדת לקיחת סיכונים, למידה והפקת לקחים מכישלונות, עבודה בצוותים מולטי דיסציפלינריים קטנים וזריזים ועוד.
הבסיס של החדשנות הוא חשיבה יצירתית ומחוץ לקופסה. לפיתוח חדשנות קיימות מתודולוגיות שונות, כאשר אחת הפופולריות כיום היא מתודולוגיית Design Thinking המבוססת על צוותים חוצי ארגון מדיסציפלינות שונות, מחקר עמוק ללמידת והבנת צרכי הלקוח (ללכת בנעלי הלקוח), פיתוח רעיונות אפשריים לפתרון (Ideation) ובחירה של הרעיונות הטובים ביותר, בניית אבות טיפוס, בדיקות עם הלקוח ויישום.
גם בחדשנות ניתן להבחין בין שתי קטגוריות של מיזמים: מיזמים ממוקדים במיצוי (Exploration) המודל העסקי הקיים ומיזמים ממוקדים בחיפוש ופיתוח (Exploration) מודלים עסקיים חדשים. התרשים הנ"ל מציג את הרצף של שני סוגי חדשנות אלה.
מבט סינרגטי על תיק המיזמים של שני התהליכים
ומה קורה כאשר מחברים בין טרנספורמציה דיגיטלית לאסטרטגיה של חדשנות בארגון? מה קורה כאשר מבצעים תהליך יעיל של שילוב, השלמה ותמיכה הדדית של שני מנועי צמיחה אלה?
כפי שהסברנו, ההתמודדות עם אתגרי העידן הדיגיטלי וסיכוני השיבוש (Disruption), מחייבת כל ארגון לנקוט בסדרת מיזמים הקשורים לחדשנות ולטרנספורמציה דיגיטלית. תהליכים אלה אינם Nice to Have אלא Must ארגוני. כדי לשרוד בעידן הדיגיטלי, על הארגון להבטיח קיומו של תיק (פורטפוליו) מאוזן של מיזמים, בתחומי החדשנות ובתחומי הטרנספורמציה הדיגיטלית, כאשר חלק מהמיזמים מכילים את שני המרכיבים בו זמנית.
כדי לאפשר לארגון לבחון את תיק המיזמים שלו, ניתן להציגם על תרשים המשלב את רצף החדשנות עם רצף הטרנספורמציה הדיגיטלית. התרשים הזה מאפשר קבלת מבט "על ואחוד" של שני סוגי המיזמים האלה.
הצלחה בעידן הדיגיטלי מחייבת שילוב ואיזון נכון בין מספר סוגי מיזמים: מיזמים אסטרטגיים, המיוצגים בפלח החיצוני וממוקדים בחיפוש מודלים עסקיים חדשים והבאת ערך משמעותי ללקוח, מיזמים הממוקדים בחיפוש מודלים קרובים לליבה העסקית הנוכחית ומרחיבים את המודל העסקי הקיים לשווקים/מוצרים קרובים ומיוצגים בפלח האמצעי, ומיזמים טקטיים שמטרתם מיצוי ואופטימיזציה של המודל העסקי הקיים ומיוצגים בפלח הפנימי. מבט אינטגרטיבי כולל של המיזמים השונים בארגון יכול לאפשר למנהלים בחינה מהירה של תיק המיזמים וניתוב נבון של אמצעים ומשאבים. ארגון שרוב המיזמים שלו מתרכזים בפלח המיזמים הטקטיים, מסתכן בכך שהוא אינו מקדיש מספקי משאבים לבניית העתיד שלו. תיק מיזמים מאוזן הוא תיק המורכב מ 70% מיזמים טקטיים, 20% מיזמים ו 10% מיזמים אסטרטגיים.
סיכום
המאמר הציג את שני מנועי הצמיחה הארגוניים המשמעותיים ביותר במאה ה 21, מנועים הכרחיים לצמיחה בעידן המודרני. כדי להצליח, על הארגון לנקוט אסטרטגיה אמיצה וברורה של חדשנות ויזמות ארגונית, ביחד עם יישום יעיל ונחוש של טרנספורמציה דיגיטלית. קיימת זיקה חזקה ביניהם, למרות היותם תהליכים שונים המבוססים על מתודולוגיות וכלים שונים. קיימת חשיבות שהארגון יישם את שניהם תוך ניהול תיק מיזמים נכון, ומאוזן בין סוגי המיזמים השונים. קידום שלהם, יבטיח את היכולת להתמודד עם אתגרי ההווה ושל העתיד.
Comments