אריה עמית – יועץ אסטרטגי ניהולי וחבר נשיאות הלשכה
בחיפוש אחר מהפך זריז, מנכ"לים ומנהלי מידע יכולים למצוא בסיס משותף בחמש תמורות בליבת ה IT שיכולות לאפשר לשחקנים מסורתיים להתחרות עם משבשים דיגיטליים.
עליית חברות הדיגיטל ב -20 השנים האחרונות אילצה את השחקנים המסורתיים בענפים לחשוב מחדש על המודלים התפעוליים שלהם - להשגת מהירות, חווית לקוח וגמישות רבים יותר. ואכן, בעוד בעלי תפקידים נאבקים בתהליכים ובטכנולוגיה קיימים כדי להתאים את ההיצע שלהם ולספק שירותים דיגיטליים, שחקנים דיגיטליים חדשים מסוגלים להציע במהירות שירותים ניידים ראשונים, שלוקחים כמה דקות וכמה לחיצות כדי, למשל, לפתוח חשבון בנק או הגדרת אינטרנט ביתי.
בחמש השנים האחרונות חברות רבות בענפים החלו להתנסות ביתרונות האג'יליות - וחלקן (בנקים, טלקום, קמעונאים וחברות אחרות) אף עשו את המהלך לעבר אג'יליות ארגונית, שמבוססת על יצירת דינמיקה של ארגונים המתפתחים ללא הרף בכדי להשיג הזדמנויות בשוק תוך מעורבות רבה של עובדיהם.
על פי מחקר של מקינזי, חברות שמאמצות בהצלחה אג'יליות ארגונית יכולות לשפר את הביצועים הפיננסיים ב -20-30 אחוזים, ביצוע זה נתמך על ידי שיפור של 30-50 אחוזים בביצועים התפעוליים, עלייה בציון שביעות רצון הלקוחות של 10-30 נקודות, ועלייה בציון מעורבות העובדים של 20-30 נקודות. בשילוב עם הניסיון הקיים שלהם ובסיס הלקוחות שלהם, ביצועים משופרים אלה עוזרים לחברות מסורתיות להתעדכן ולהתחרות ביעילות עם משבשים דיגיטליים.
ארגונים אג'יליים מצליחים - בכל גודל ובכל ענפים - נוקטים גישה דומה לחמישה מרכיבים מרכזיים: אסטרטגיה, מבנה, תהליך, אנשים וטכנולוגיה. ובעוד חברות רבות מתמודדות בהצלחה עם ארבעת האלמנטים הראשונים, הן לרוב עדיין נאבקות בטכנולוגיה.
במאמר זה, נדון באתגרים הנפוצים של השגת אג'יליות ארגונית באמצעות מיקוד ב- IT ובחמש תמורות שמנכ"לים ומנמ"רים (CIO) יכולים לבצע יחד בכדי לעלות על המסלול הנכון, להגדיל את מהירות הביצוע של ה-IT, ולהפחית את עלויות ה- IT כדי להתאימן לרמה שהשיגו מנהיגים דיגיטליים.
להלן חמשת התמורות ב IT להשגת אג'יליות ארגונית:
1. שיתוף פעולה (Collaboration), מעבר ממחלקת IT המנותקת מהעסקים לצוותים אג'יליים החוצים פונקציות אירגוניות.
תלונה נפוצה בקרב מנכ"לים היא שמחלקת ה- IT היא כמו "חור שחור"; היא מספקת פרויקטים באיחור רב ובתקציבים מוגזמים, ואינה פרודוקטיבית מספיק. מאידך, המנמ"רים מציינים כי העסקים מעלים לעיתים קרובות שורה ארוכה ואינסופית של דרישות חדשות של- IT שאין יכולת לספקם בטכנולוגיות הקיימות ובמבנים המסורתיים, תהליך ההגדרה והתאמה של דרישות העסק וה- IT יכול להימשך שלושה עד שישה חודשים לפני שנכתבת שורת הקוד הראשונה.
התגברות על דיכוטומיה זו מחייבת מעבר ממחלקת IT מבודדת לצוותים חוצי תפקודים המכילים שילוב של אנשי מקצוע בתחום העסקי ואנשי IT. בבסיס המודל הזה עומדים צוותי "BizDevOps" של חמישה עד תשעה אנשים שיש להם את כל הכישורים הנדרשים כדי להעביר משימה: עסקי, פיתוח ובדיקה ועוד .
חברי הצוות העסקי כוללים מנהלי מוצרים ומומחי חוויית לקוח שמציגים את צרכי המוצר על סמך דרישות הלקוח וההחזר על ההשקעה, מהנדסים ומפעילי ייצור של מהדורות תוכנה הניתנות לשליחה על בסיס יומי, כמו גם אוטומציה לשחרור ותפעול אמין בייצור . אינטראקציה יומית מאפשרת לצוות לצמצם את זמן עיבוד הדרישות מחודשים לימים ואף לשעות, מה שמצמצם באופן קיצוני את זמן ההגעה לשוק ואת הצורך בתקשורת ביורוקרטית.
2. יישומים ושירותים: מעבר מליבת IT מונוליטית ליישומים ושירותים פרטניים המבודדים על ידי ממשקי API ובבעלות צוותי צוותים
מערכות IT מונוליטיות, "All-in-one" הן נחלת העבר; מערכות ה- IT של ימינו צריכות להיות כלליות מספיק כדי להתפתח באופן עצמאי על בסיס שינויים תכופים. באופן מסורתי, מערכות ליבה - כגון מערכות ליבה בנקאיות בבנקים או מערכות תמיכה עסקיות בטלקום - היו המוקד למספר רב של פונקציות, שכולן קשורות ביישום אחד או בכמה יישומים מונוליטים מחוברים זה לזה עם מגוון קשרים היוצרים "ספגטי". אמנם למבנה זה יתרונות במהירות ויעילות החישוב, אך שינוי בפונקציונליות אחת גורם בדרך כלל לצורך ביצוע בדיקות רגרסיה על כל הפונקציות האחרות כדי לוודא ששום דבר לא התקלקל. יתר על כן, רבות מהמערכות המושפעות משנות התשעים והאלפיים עברו אופטימיזציה והתאמה למגוון הערוצים הדיגיטליים מחד ולבק אופיס מאידך והגדילו עוד יותר את המורכבות
החלפות של מערכות ליבה כאלה נקשרו תמיד בפרויקטים בעלות משמעותית במהלך תוכנית רב שנתית, שלא בהכרח מתאימה לכל החברות.
במקום זאת, הלחץ לספק חוויות לקוחות תחרותיות תוך בעלויות סבירות הביא חברות אג'יליות לאמץ ארכיטקטורות תומכות שירותים (micro services) כמו מודולי תעריפים, מנועי ניקוד, מנועי חישוב ריביות, דגמי נתונים ועוד על פלטפורמות מתאימות והעברת האחריות עליהם לצוותי BizDevOps ייעודיים. שירותים אלה עוקבים אחר עקרון "שירות אחד - פונקציה אחת", מייתרים את מה שלא שייך במערכות מדור קודם ומשאירים גרעין רזה יותר, גישה זו מצמצמת את הזמן לפיתוח ופיתוח פונקציות ולצמצום עלות הבעלות הכוללת.
3. מקורות ואנשים (Sourcing & Talents): החל ממיקור חוץ של IT ועד גיוס אסטרטגי של IT המאוזן עם שותפים וספקים
חברות גדולות רבות מפקידות במיקור חוץ כמות עצומה של ה- IT שלהן - אם לא כולן - בחלקן מטעמי עלות, ובחלקן בשל מאבק לפתות את הכישרונות הנכונים . אין זה פלא, אם כן, כי הספקים מתרבים ומציעים מגוון חדש של הזדמנויות לסייע למנהלי מערכות מידע לעקוף את האתגר שלהם בתחום הכישרונות המקצועיים.
עם זאת, חברות המאמצות אג'יליות ארגונית אינן יכולות להישען יותר מדי על ספקים ושותפים לספק שירותי IT . בעולם הזה, הפרדיגמה של מיקור חוץ מלא של מידע לספק ומילוי הבקשות לשינוי הנדרש היא איטית ואינה מתאימה עוד בשל צרכים המשתנים במהירות. יתר על כן, בעולם הא'גילי נדרש חידוש מתמיד של טכנולוגיות כאשר מסגרות פיתוח, ספריות ודפוסים מתפתחים מדי שנה. הרבה יותר קל לענות על צרכים אלה עם כישרון פנימי המוטמע בצוותי ליבה.
הספקים מצידם גם מסתגלים ומוצאים דרכים חדשות לשתף פעולה. מצד אחד, הם מציעים יותר פתרונות תוכנה כשירות(SaaS) ופתרונות פלטפורמה כשירות (PaaS) הנגישים יותר ל- APIs המציעים פונקציות ספציפיות למפתח שניתן לצרוך מהמדף. מצד שני, חברות מספקות כישרון מאוד מיוחד ומנוסה על פי דרישה - כגון באמצעות שותפויות אסטרטגיות - המציעות אלטרנטיבות לחבילת הספקים האופיינית, הכוללת עובדים מתחילים.
4. תהליכי אספקה (Delivery): מתהליכי מפל ועד למסירה רציפה
מהירות המסירה מהווה מקור מתמיד לוויכוח בין מנכ"לים למנמ"רים; מנכ"לים נוטים להיות מתוסכלים מהזמן שלוקח לארגון מסורתי לעבור את כל השלבים של אספקת מפ"ל, אך CIOs מזהירים כי מעבר מהיר יותר יכול להוביל לתקלות בייצור. בעוד שחברה ממוצעת מסוגלת לשחרר שלוש עד ארבע שדרוגי פונקציונליות עיקריים בשנה, ומהירות יותר מגיעות לעשר עד 12, חברות דיגיטליות במקורן כמו אמזון, גוגל ורוב הסטארט-אפים הדיגיטליים יכולים לשחרר כמעט בכל עת לפי הצורך - מדי שבוע, יומי או שעתי. זה מאפשר לבדוקגרסאות שונות של אותה פונקציונליות עם לקוחות שונים, לבדוקבכל עת, לשלב משוב לקוחות בקצב, ולפתח את העסק ללא הרף, להגיע לרמה אמיתית של אג'יליות.
זירוז המסירה אינו מחייב פשרה על איכות. קבלת מהנדסים מוכשרים העובדים על שירותי מיקרו-שירותים אוטונומיים פותחת את הכוח האמיתי של אינטגרציה רציפה ומסירה רציפה (CI / CD) .
הסוד לביצוע השינוי הזה טמון באוטומציה של משימות כדי לאפשר מהדורות מצטברות תכופות. כל שלבי אספקת השירות, מקידוד לבדיקה ועד לפריסה, הם אוטומטיים, כולל בדיקות אבטחה בערוצי DevOps - מה שמכונה בדרך כלל DevSecOps . בנק בינלאומי מתקדם הלך צעד קדימה ויצר פלטפורמה פנימית כשירות למפתחים. כל מפתח יכול היה לגשת לתבניות שירותים דרך פורטל גלובלי ולגשת אוטומטית לתשתית הנדרשת, צינור CI / CD, כלי אבטחה והגדרת API בלחיצת כפתור. זה איפשר למפתחים להתמקד בקידוד פונקציות עסקיות בפועל במקום לבזבז זמן על הגדרת צינורות ותצורות תשתית.
5. תשתית: מתשתית פיזית לענן, Containers ותשתיות כקוד
לבסוף, שום דיון בפריסת טכנולוגיה בארגון אג'ילי לא יהיה שלם מבלי להזכיר תשתית ענן - ציבורית, פרטית או היברידית. בדומה לאוטומציה, תשתית ענן מאפשרת לחברות להשיג יכולת מחשוב ואחסון על פי דרישה, לדלג על נהלים ביורוקרטיים ולבלות שניות בהקניית סביבה במקום לחכות לשבועות. לפי מחקרים, כמעט 80 אחוז מהעסקים כבר תכננו להכניס לפחות 10 אחוז מעומסי העבודה שלהם לענן הציבורי בשלוש השנים הבאות.
יחדיו, חמש התמורות הללו יכולות לספק מספר עצום של שיפורים הבונים על מאמציהן של חברות להתמודד עם האסטרטגיה, המבנה, התהליך והאנשים בהיבטים של אג'יליות ארגונית. מבנה ארגון חוצה פונקציות מאפשר זרימת תקשורת קצרה יותר, וכתוצאה מכך מהירות גדולה יותר. שירותים עצמאיים ומתמחים יותר; כלים אוטומטיים לפיתוח, בדיקה ופריסה של תוכנות; ותשתיות ענן מאפשרות שחרור מהיר יותר. וכוח עבודה פנימי מיומן מאוד מטפח יעילות, ידע מוסדי ויחסי ספקים בריאים יותר. כל אחד מהגורמים הללו תורם להפחתת עלות הבעלות הכוללת, לפינוי הון להשקעה מחדש או להפחתת עלויות מוחלטת.
Opmerkingen